Ambición, Confianza, Ilusión, Resonancia, Unidad

«Defiendo sin ninguna duda que el líder se hace»

 

Oriol Segarra, CEO de Uriach ha publicado recientemente el libro “La evolución del Liderazgo Peregrino” (Libros de Cabecera) en el que intenta ayudar a comprender mejor qué es el (buen) liderazgo y, desde una perspectiva absolutamente práctica, explicar qué debería hacer un buen líder para actuar como tal. La teoría es poca, corta y fácil de digerir, y se complementa con herramientas para dar pistas sobre qué puedo hacer distinto mañana para mejorar la capacidad de liderazgo: desde una checklist de las acciones que debería llevar a cabo un buen líder hasta un caso real de implementación, entre otras.

En definitiva, trata de ser el libro de liderazgo que le gustaría haber tenido al autor para mejorar como líder pero que nunca encontró en una librería.

En esta ocasión, hemos querido hablar de primera mano con el autor del libro para comprender su visión del liderazgo y las claves del éxito para ser un buen líder.

 

  1. ¿Qué es La evolución del liderazgo peregrino?

En 2010, escribí Liderazgo peregrino, en el que se proponía un viaje fantástico, un peregrinaje para convertir jefes en líderes. Tras unos años de explicarlo y practicarlo, en muchas ocasiones me pidieron complementarlo con los elementos que facilitasen la realización de ese viaje: un modelo detallado, un plan de ruta y entrenamiento, una checklist de las acciones necesarias, más ejemplos reales de los resultados que se podían obtener. Este nuevo libro complementa el primero con todas estas cosas y más, además de explicar el extraordinario caso de éxito de Uriach y su transformación en estos últimos años.

  1. ¿De qué forma es posible aportar algo nuevo en la literatura sobre liderazgo?

Efectivamente la literatura sobre liderazgo parece saturada, tantas teorías y visiones podrían sugerir que se trata de un tema agotado. Sin embargo, la práctica del liderazgo en nuestro entorno político y empresarial muestra tozudamente que algo falla, y muchos son los que repiten que sufrimos una auténtica crisis de liderazgo. En mi opinión existen dos elementos que pueden todavía contribuir a cerrar esta enorme distancia de la teoría a la práctica: el reencuentro con las ideas esenciales del buen liderazgo (que tal vez hemos olvidado o relegado tras tantas teorías sofisticadas) y la aportación de herramientas y hábitos para traducir estas ideas a una práctica exitosa. Este es el enfoque del libro.

  1. Para quienes no conocen tu modelo Liderazgo peregrino, ¿cómo se define ese tipo de líder? ¿Qué lo caracteriza?

El buen liderazgo se encuentra en un equilibrio entre el hard y el soft, la ciencia y el arte, la inteligencia y la salud organizacionales, los resultados (o el dinero) y las personas. A este equilibrio lo llamo la inspiración disciplinada, un estado óptimo, de flujo, en el que el buen liderazgo puede situar a una organización a través de la creación de un entorno de confianza, con ideas estratégicas claras, vinculación emocional con un proyecto común, rigor, esfuerzo, compromiso, interés sincero por las personas, exigencia, un equipo de liderazgo referente, mucha energía positiva y consecución de resultados extraordinarios.

  1. ¿El liderazgo es algo innato o se puede aprender?

Defiendo sin ninguna duda que el líder se hace. Es cierto que puede nacer con algunas características que le doten de cierta ventaja sobre otras personas, pero todos los aspectos esenciales del liderazgo se pueden (y deben) aprender y entrenar: visión estratégica, capacidad de comunicación/motivación/inspiración, competencias de gestión, ejecución disciplinada… Algunos nos parecen innatos, pero las ideas adecuadas y un entrenamiento disciplinado pueden convertir a casi cualquier persona en un buen líder. Sin embargo, hay unas condiciones previas: querer, saber y actuar; es decir, entender y abrazar la naturaleza del buen liderazgo (que no es un premio sino una responsabilidad de servicio), desear ser un buen líder por vocación y con ilusión, y comprender que se trata de una disciplina compleja que requiere de un gran esfuerzo para alcanzar su excelencia, al igual que llegar a ser un deportista de élite exige un enorme sacrificio.

«La práctica del liderazgo en nuestro entorno político y empresarial muestra tozudamente que algo falla».

  1. ¿Cuáles son los mayores obstáculos que enfrenta una persona que aspira a convertirse en una líder de su organización?

Un entorno VUCA (Volátil, Impredecible, Complejo y Ambiguo), el enfoque demasiado cortoplacista de nuestra economía, la enorme carga de desapego, cinismo y la falta de compromiso de gran parte de la sociedad. Pero todo esto se puede convertir en una ventaja, porque las organizaciones son personas, con similares anhelos en búsqueda de la felicidad, y cuando encuentran un entorno en el que se conecta con esos anhelos, toda la energía positiva, el compromiso y la contribución que llevamos dentro emerge como si de la erupción de un volcán se tratase, y consigue sanar o transformar la organización y obtener unos resultados que seguramente no se habían ni soñado.

  1. ¿Qué se espera de un líder en las empresas de hoy en día? ¿Está justificado o las empresas deben cambiar de filosofía?

Lenta (por desgracia) pero inexorablemente, nos vamos dando cuenta de que el trabajo al que dedicamos la mitad de nuestra vida tiene que ser una fuente de felicidad, no de estrés, tedio, amargura o irritación. La máxima aspiración de un líder debe ser —mientras consigue resultados extraordinarios para su organización— contribuir a la felicidad de los que le rodean (más que siguen), es decir, su crecimiento y desarrollo profesional y personal, la conexión con sus valores personales, la satisfacción de sus anhelos y sus sueños. Las empresas deberán entender que conseguir resultados extraordinarios de forma sostenible pasa únicamente por conseguir la felicidad de las personas que forman sus organizaciones. Y aunque esta idea no deja de ser de puro sentido común (¿quién en su sano juicio pensaría que una persona rendirá más cuanto más desgraciado sea y atemorizado esté?), lamentablemente todavía no está muy extendida en la práctica y, aún peor, muchas veces se tacha de idealista o utópica, cuando no de ridícula y absurda, mientras seguimos empeñados en una práctica empresarial y política aburrida, mediocre, deshumanizante.

  1. ¿Qué es lo que debe hacer un líder en sus primeros 100 días en un nuevo puesto?

Uno de los anexos del libro propone una extensa checklist con 100 acciones para ejercer un buen liderazgo, empezando por los primeros 100 días, así que me temo que para responder tengo que referirme a este anexo del libro.

  1. ¿Por qué una persona que aspira a mejorar sus habilidades de liderazgo debe considerar La evolución del liderazgo peregrino como su libro de cabecera para esta competencia?

Muchos líderes conectan con ideas como las expresadas en párrafos anteriores, y desean convertirse en líderes respetados, cercanos, liberadores de talento, inspiradores para los que les rodean. Pero no saben por dónde empezar. Este libro ofrece no sólo ideas, sino herramientas detalladas para empezar el peregrinaje y ejemplos de cómo se han implementado en un caso real. Por tanto, es el libro que puede ayudar a dejar de soñar y empezar a trabajar para convertir estos sueños en una realidad, y vivir la apasionante aventura de convertirse en un buen líder. No se me ocurre una mejor razón para tenerlo como libro de cabecera.

  1. En tu libro afirmas que cualquier persona, sin importar su origen, identidad de género o condición puede ejercer liderazgo; sin embargo, según el estudio “Women in Business 2018: ¿cumplir o liderar?” de Grant Thornton, sólo el 27% de las mujeres ocupan cargos de alta dirección en España. ¿Qué puede aportar una actitud basada en el Liderazgo Peregrino para acortar esta brecha?

En el libro menciono que mi visión sobre el liderazgo es absolutamente independiente del género, raza o procedencia. De hecho, la diversidad de las personas es lo que suele enriquecer a los equipos. Es obvio que, por desgracia, nuestra sociedad adolece todavía de un gap entre hombres y mujeres, no sólo en el acceso a posiciones de liderazgo, sino en su remuneración, y no tiene ningún sentido, el único criterio o por lo menos el prioritario para elegir a líderes, debería ser la meritocracia. Los principios del liderazgo peregrino son aplicables a cualquier líder, y como entre otros preceptos, defienden esta meritocracia, respeto e interés por las personas y la búsqueda de la diversidad, y ayudarían a acelerar el recorte de la injusta e injustificable brecha que hoy existe entre hombres y mujeres.

  1. ¿Es necesario que los equipos de trabajo evalúen el liderazgo de sus jefes? ¿De qué forma pueden hacerlo?

La única forma de que un líder rinda cuentas y aprenda más sobre su área ciega es la opinión o evaluación de los demás y concretamente también de los que le reportan. Es absolutamente necesario que las personas ayuden con sus opiniones, siempre de forma respetuosa y constructiva —que es como también los debería tratar un líder en sus reportes—, a un líder a mejorar. Las evaluaciones 360º son una herramienta clásica para hacerlo y en el libro se comentan experiencias concretas para ello. Sin embargo, el simple feedback con tiempo de calidad y conversaciones debajo del iceberg son suficientes para hacerlo.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Puedes usar las siguientes etiquetas y atributos HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

  Acepto la política de privacidad